От уровня профессионализма и организационного управления отдела активных продаж напрямую зависит авторитет и прибыль компании. Нередко менеджеры по продажам являются лицом компании для клиентов и посетителей. Поэтому от того, как вы поставите работу центра активных продаж вашей компании, будет зависеть многое. Причем эффективность отдела активных продаж зависит не только от самих менеджеров, но и, во многом, от управленческих решений, зарплатной политики, профессионализма начальников и много другого.

Состав отдела активных продаж

Состав сотрудников отдела активных продаж обычно не очень большой, не больше десяти человек. Здесь не идет речь о компаниях российского уровня или компаниях с региональными представительствами (хотя описанные нами схемы подходят и для филиалов). Представители компаний такого уровня вряд ли будут читать эту статью, они просто наймут команду, которая построит им отдел активных продаж.

Но если у вас небольшая или средняя компания, которой требуется отдел продаж, то тогда эта информация для вас.Создавать отдел активных продаж лучше всего менеджеру, который либо возглавит этот отдел в будущем либо станет продавцом (коммерсантом). Он должен быть единомышленником с руководителем компании, четко представить интересы и стратегию компании, и, возможно, не иметь опыта управления. Он должен вместе с руководителем создать команду, и идейный центр начинается именно с такого менеджера. Им может стать близкий друг, хороший знакомый, соучредитель компании, однокурсник по институту, в общем, такой человек, который с руководителем на короткой ноге.

В состав отдела активных продаж обычно входит начальник отдела и несколько менеджеров по продажам. Обычно штат начинается с пяти продавцов и одного начальника. Больше начальников не надо. Зато для тех, кто действительно заботится об эффективности отдела продаж, неплохо бы завести коммерческого директора. Он может быть единым для всей компании, а может быть – конкретно для отдела продаж.

Обязанности начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж обычно выстраивает текущую политику деятельности отдела, управляет и помогает рядовым менеджерам, представляет интересы и делает отчеты начальству. Иногда он может брать на себя ведение переговоров с серьезными клиентами и последующие контакты с ними. Он определяет приоритеты для менеджеров по продажам, регулирует споры, работает с новичками и стажерами, осуществляет наставничество и нередко, дожим упрямого клиента.

Кроме того, он следит за работой менеджеров, пинает их при необходимости. В общем, непосредственными контактами с клиентами начальник отдела практически не занимается. Тем не менее, на нем лежит ответственность за слаженную работу коллектива.

Обязанности коммерческого директора отдела продаж

Коммерческий директор обычно один на всю компанию, но основную часть времени проводит в работе с менеджерами по продажам. Ведь именно продавцы обычно работают с деньгами и осуществляют реализацию финансовой политики. Кроме единоразовой установки тарифов, цен, зарплат, гонораров и бонусов, коммерческий директор должен постоянно корректировать эти показатели. Он должен участвовать в обсуждении стоимости оплаты клиентов. Например, для постоянных клиентов вводить гибкую систему бонусов и скидок, заниматься поощрением сотрудников, участвовать при заключении сделок. В общем, на коммерческом директоре – все финансовые потоки, банковские счета, прямые платежи, ценовая политика организации.

Обязанности менеджеров по продажам

Продавцы осуществляют прямой контакт компании с заказчиками и рекламодателями. Они – лицо компании для многих клиентов. Коммерсанты занимаются поиском клиентов, телефонными обзвонами, встречами с потенциальными клиентами, обговаривают нюансы сделок, заключают соглашения, собирают деньги. В этом их помогают (каждый со своей стороны) начальник отдела активных продаж и коммерческий директор.

Важность управления отделом продаж

Однако нередко возникает ситуация, когда менеджеры, которые вначале работали очень активно и быстро окружили компанию сетью заказчиков, неожиданно начали сдавать позиции. Это происходит следующим образом. Для поиска клиентов менеджеры в первое время много обитают «в поле», то есть, не на рабочем месте. Они вызванивают клиентов, затем долгие часы проводят у них в кабинетах, на стройплощадках, в ресторанах, обговаривая условия соглашения, презентуя продукцию и налаживая тесные контакты.

Набрав определенную базу клиентов, менеджеры начинают подолгу присутствовать в офисе и меньше заниматься поиском новых клиентов. Почему? Во-первых, они оказываются завалены текущими делами с существующими клиентами, не могут отходить от телефона в ожидании звонка, занимаются договорами. Их проглатывает рутинная офисная работа. Во-вторых, набрав определенную базу клиентов, продавцы успокаиваются. Зачем им бегать и искать новых клиентов, когда за поддержание связей с существующими клиентами они и так неплохо получают. Деньги получаются равными, а трудозатраты снижаются. А человеческий организм всегда ищет возможность сохранения собственной энергии. Вот менеджеры сидят в офисах и «сохраняют энергию».

Но это только один вид проблем. В реальности их много. Например, далеко не все оказываются довольными зарплатной политикой, размером бонусов, отношением руководства. И здесь крайне важна способность руководства управлять этой ситуацией, находить пути решения. Некоторые мы сейчас рассмотрим.

Помощники менеджеров по продажам

Например, первая наша проблема – переход продавцов с «поля» в офис. Обычно цена одного менеджера высокая, поэтому растрачивать его силы на бумажную работу не рентабельно. «Полевые» менеджеры обладают хорошим опытом, их любят клиенты, он умеют уговаривать, заключать сделки. Поэтому их надо выводить из офиса.

Скажем, посадить в офис несколько офисных работников, которые и будут продолжать славное дело менеджеров. Они будут заниматься текущей работой с клиентами, переводом на абонентское обслуживание, принимать их заказы. Как правило, при такой работе серьезного личного участия продавцов не требуется, клиенты сами инициируют контакты.

Грамотная зарплатная политика

Но может возникнуть такая неприятность – коммерсант может заупрямиться, дескать, «я бегал, уговаривал, искал, а клиента отдают какой-то девочке, которая просто сидит и работает с бумажками». В этой ситуации необходимо предусмотреть гибкую систему процентов. Не многие руководители идут на это, но можно с каждого последующего заказа клиента давать небольшой процент отчислений менеджеру, который привлек его. Пусть это будет небольшая цифра, но зато она будет здорово стимулировать коммерсанта. Он будет знать, что не просто так привлекает клиентов и работает.

Но политика должна быть еще более гибкой. Такая система может отбить желание продавца вообще работать. Поэтому при заключении договора необходимо предусмотреть некоторые пункты. Например, при пунктах об обязательном ежемесячном плане в 5 новых клиентов, 30 телефонных звонков или 15 новыми встречами работа менеджеров будет идти динамичней. Конечно, должно быть понимание ситуации. Например,продавец возился с крупным клиентом долгое время и не имел возможности заниматься обзвонами. Руководство должно это понимать и не штрафовать за это.

При создании отдела активных продаж необходимо предусмотреть многие нюансы:

– сохранить опытный коллектив
– наладить качественный отбор нового персонала
– гибкая система процентов и бонусов
– грамотный распорядок рабочего дня
– обязательные месячные планы
– правильная работа с клиентами и многие другие