Повышать результативность и эффективность продаж возможно двумя основными способами – экстенсивно и интенсивно. При экстенсивном повышении эффективности продаж ставка делается на количественных показателях, которые, при этом не всегда дают реальное улучшение работы, но требуют серьезные финансовых вливаний. Экстенсивные методы просты в приобретении и внедрении.

При использовании интенсивных методов повышения эффективности продаж ставка делается на качественные показатели, при этом количество может остаться неизменным. Интенсивные методы более эффективные и предлагают более гибкие модели управления компанией, не требуют больших финансовых вливаний, но сложны на организационном уровне, так как заставляют менять сознание сотрудников и требуют моральных и интеллектуальных усилий от работников.



Разберем эти методы подробней.

Экстенсивное повышение эффективности продаж

Эти методы завязаны на количественных показателях:

– увеличение штата отдела продаж компании
– утверждение новых управленческих должностей
– повышение базовых денежных окладов сотрудников
– увеличение ассортимента предлагаемых товаров
– навешивание дополнительных обязанностей на сотрудников, которые тормозят работу

Увеличение штата отдела продаж компании. Нередко эти простые и понятные шаги приводят к фактической потере дохода. Что может быть проще, чем добавить к десяти существующим менеджерам по продажам несколько работников? Многие руководители садятся в кожаные кресла в ожидании повышении продаж, но на практике нередко продажи не только не растут, но и падают. Корпоративная ответственность, которая до прихода новичков объединяла сложившийся коллектив торговцев, растворилась в раздувшемся штате.

Но не всегда происходит именно так. Например, при увеличении количества работников продажи действительно могут вырасти. Правда, в перспективе, так как новичкам необходимо время для поиска новых клиентов и налаживания связи с ними. Однако затраты, вложенные в обучение новичков, в выплату зарплаты и социальных гарантий, в уплату налогов и повысившегося энергопотребления могут и не окупиться увеличением продажами.

Утверждение новых управленческих должностей. Также не всегда выгодно введение новой управленческой должности. В идеале отдел продаж компании должен состоять из одного руководителя – начальник отдела и подчиненных сотрудников, которые работают в должностях менеджеров по продажам. При расширении клиентской базы компании, увеличении линейки товаров, при выходах на новые рынки сбыта начальника лучше оставить одного, при этом выделить из коллектива подотделы, отвечающие за определенные категории клиентов. Например, из нескольких опытных сотрудников можно создать подотдел по работе с VIP клиентами.

Это поможет оптимизировать управление торговым отделом. При этом все они должны иметь прямое подчинение начальнику отдела продаж. Перераспределять ответственность между несколькими управленцами не стоит – это приведет к массовой безответственности. Начальники подотделов – обычные сотрудники, но с дополнительными обязанностями и, следовательно, повышенной ответственностью и денежным окладом, имеют тесный контакт с начальником отдела, делают ему доклады и представляют отчеты о работе других сотрудников.

Повышение базовых денежных окладов сотрудников. Повышение базовых окладов сотрудников маловероятно приведет к повышению эффективности продаж. Базовый оклад должен быть незначительным, рассчитанным на то, что на его средства работник может «выжить». Повышение обязательного оклада не приведет к стимулированию работы сотрудника, ведь, для чего ему работать больше, если оклад в любом случае будет выплачен в полном объеме.

Увеличение ассортимента предлагаемых товаров. Привлечение к продажам новых товаров в целях повышения эффективности продаж – также достаточно противоречивый метод. В этом случае у менеджеров по продажам может возникнуть разбалансировка интересов. В течение долгого времени они предлагали одну группу товаров, а теперь им предстоит перестраиваться на новую группу, к которой не готовы и покупатели. Для оптимизации этого подхода необходимо проводить пробные продажи. Например, нескольким менеджерам предложить продавать новинки «старым» клиентам. Не заниматься этим интенсивно, а просто предлагать и описывать достоинства. Затем провести аналитику и принять решение – внедрять вторую группу товаров или отменить.

В случае успешных пробных продаж, для продажи второй группы товаров лучше нанять еще несколько человек конкретно под эти товары. Для чего это делать? Дело в том, что клиенты привыкли к «своим» менеджерам и к «своим» товарам. Чтобы не происходило перераспределение 100% удачной торговли первыми товарами на 50% старых товаров и 50% новых товаров, лучше оставить у прежних менеджеров их обязанности. А новичков «посадить» на новые товары. «Старые» менеджеры могут помочь новичкам наладить контакты с «их» компаниями, также новички будут находить новые компании, которым, например, раньше не были интересы услуги компании, но станут интересны новые предложения.

Навешивание дополнительных обязанностей на сотрудников. Этот пункт вытекает из предыдущего. Предлагать новые обязанности стоит осторожно и внимательно. Предварительно лучше изучить успешность и загруженность работника, чтобы определить, насколько это оправдано. Принудительное обязывание может вызвать отторжение, вплоть до увольнения опытного работника. Иногда, в целях оптимизации работы, можно предложить работнику отказаться от функций, которые не востребованы клиентами или неэффективны в руках этого сотрудника, и предложить ему новые, в которых он сможет показать себя. Но для этого необходимо досконально знать каждого своего подчиненного.

Но мы уже переходим к интенсивным способам повышения эффективности продаж.

Интенсивное повышение эффективности продаж

Этим методы предполагают улучшение качественных показателей, при этом количественные показатели и денежные затраты растут незначительно:

– повышение бонусов и гонораров за осуществленные торговые сделки
– использование стажировок, наставничества, командной работы
– повышение квалификации менеджеров по продажам с помощью тренингов и самообразования
– интенсификация предложений менеджеров
– внедрение передовых методов управления

Добиться качественных показателей невозможно без повышения количества. Но это не те показатели, которые мы разбирали в предыдущем разделе. К нашей ситуации относятся повышение количества телефонных звонков, личных встреч, обходов определенного числа потенциальных клиентов. Необходимо разработать некоторые нормы (в зависимости от специфики работы компании), ниже которых опускаться работнику нельзя. Например, ему необходимо иметь в постоянной клиентской базе тридцать компаний, а в периодической – сорок. При этом повышать ежемесячно прирост клиентов на пять компаний.

Но это выборочные показатели. Они не должны быть бесчеловечными, а должны быть средними, которые можно добиться при средней работе. При этом спрашивать слишком строго с новичка не стоит – у него быть разные причины отставания. Возможно, плохо начав в первый месяц, он добьется отличных результатов через три. Конечно, это «режим ожидания», но для выхода на хороший ритм необходимо время.

Только добившись некоторых количественных показателей, можно говорить о росте качества.

Повышение бонусов и гонораров. Один из наиболее эффективных и честных методов повышения эффективности продаж. Заработок менеджера становится зависимым от его работы – сколько смог привлечь клиентов, столько и получил денег. При этом система бонусов должна быть гибкой. Например, если это устоявшиеся, «старинные» клиенты, то размер бонусов можно и снизить, так как трудозатраты уменьшаются. А вот привлечение нового клиента должно приводить к повышенным бонусам.

Можно ввести некоторую прогрессию при заключении сделок. Например, при выходе за пределы некоторого количества сделок (например, больше 20 в месяц), количество бонусов для продавцов растет. Также можно устроить между менеджерами соревнования, когда по итогам определенного времени определятся лучшие и им выплачиваются премии. Деньги, как правило, не столь большие, как при назначении нового сотрудника, зато они здорово стимулируют работу персонала.

Использование стажировок, наставничества, командной работы. Подобные виды работы, во-первых, помогают новичкам безболезненно влиться в коллектив и быстро освоить азы работы менеджера, во-вторых, помогают наладить личный контакт между работниками. При этом за наставничество принято и доплачивать. Стажеры некоторое время могут работать с опытными менеджерами, при этом получать сниженную зарплату. Тогда молодой и опытный становятся «командой». Можно устраивать соревнования между и такими парами.

Повышение квалификации менеджеров. Повышать мастерство продаж, осваивать техники и технологии активных продаж необходимо постоянно. И руководство компании должно учитывать это, закладывать деньги на повышение квалификации работников, стремиться к улучшению подобной работы. При этом можно приглашать на семинары опытных торговцев из других компаний, знакомиться с работой других компаний, организовывать обмен опытом. Большую ставку необходимо делать и на самообразование работников. Иногда можно проводить и небольшие экзамены, которые будут стимулировать работников обучаться.

Интенсификация предложений менеджеров. Этот пункт совпадает с пунктом экстенсивных методов «увеличение ассортимента предлагаемых товаров». Менеджеры по продажам должны стремиться к совершению более дорогих сделок, предлагать покупателям более дорогие, но более выгодные товары или услуги, рассказывать покупателям о новых предложениях, скидках и бонусах. Необходимо постоянно держать связь с потребителями, напоминать о себе.

При этом при оценке работы менеджеров есть смысл оценивать не только денежные показатели, кто больше принес в компанию денег. В этом ситуации и без лишних напоминаний должен работать механизм материального стимулирования. Руководству необходимо оценивать временные, интеллектуальные трудозатраты, интенсивность переговоров менеджера и клиента. Ведь бывает, что сотрудник тратит много времени на заключение сделки с привлекательным клиентом, при этом сокращается число более мелких сделок. Это приводит к тому, что он меньше заработал, но зато клиентом вашей компании стала крупная организация. Это можно поощрить.

Внедрение передовых методов управления. Наиболее затратный с точки зрения вовлечения сотрудников метод повышения эффективности продаж. Работников необходимо научить структурировать свою работу и быть вовлеченными в дела всей компании. Например, подобный сервис управления компанией предлагает наша организация HelpKit. Это система управление IT-компанией itShell, но подходит она абсолютно к любым видам компаний. Много функций, удобное управление, понятный интерфейс + возможность предварительного бесплатного знакомства с программой. Загрузите себе itShell и познакомьтесь с ее возможностями.